項目管理分九個知識領域,分別是成本管理、質量管理、時間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和整體管理。 其中時間,質量和成本管理構成了三角形
歷經3年的打磨,小餃子館的生意越來越紅火,一盤盤做工精細的餃子在桌上熱氣騰騰,往來的食客絡繹不絕。但老板并沒有因為春意就舒展開使勁皺著的兩根眉毛。 “生意一火吧,就有點招架不過來。亂!進貨的、跑堂的、打下手的,事情常常攪在一塊;镉媯兊降讘撟鍪裁茨?”一進門,老板就跟我們開始“取經”了,“趕緊給我做個崗位說明書吧! 緣何要設?(一級) 小研點好了菜,慢慢悠悠的開口說道:“問您一個問題:為什么您需要做崗位說明書! “不就是規范我手下的人都要忙乎什么嗎?”老板嘟囔道。 “企業需要做崗位說明書這是規范的管理必須有的。這是由現代生產需要分工合作引起的。也就是說,不同的人做不同的事。這個事就是由職務、崗位來區分的。在很簡單的管理的時候,可以由領導來分配每個人的工作任務。但分工稍微細致一點,每個人的工作任務,就不是由領導每天的臨時分配,而是由他所擔負的職務,所任職的工作崗位所確定的。 但可惜的是,大多數處于成長期的物流企業、經銷商和中小零售商都忘記了這一點,一直死命地堅持圍繞老板的‘集中領導制’,員工可以隨便由于老板或其他上司的意見轉換自己的工作內容,這不僅導致工作效率低下,而且很多任務分派下去就再也找不到責任人了! “崗位說明書,就是說明在這個崗位任職的人應做的事,和什么樣的人才能在這個崗位任職。一個方面是對‘事’的說明,一個方面是對人的資格要求!毙⊙醒a充道。 “那企業在什么階段要制作崗位說明書呢?”晚到的阿齊快嘴問道。 “一般是新建立企業、企業改制改革、企業機構調整,或者是企業從不規范而走上規范的現代企業管理制度時,都需要建立或者修改工作說明書。就像現在的餃子館,從作坊向大型的供應鏈一體化企業轉型的時候,就需要定一個組織的基本框架。當然還有相關的薪酬設計、績效考核等! 小研繼續她那不緊不慢的發言。 基于流程的崗位說明(一級) “你說的我有同感,”翠花插話道,“老板也請了一些咨詢公司給我們員工做崗位設計?墒敲,他們就挨個訪談,把現在的工作記錄一遍,做成一個很漂亮的表格就OK了,這未必科學呀。原來工作分配不合理的還不合理,這樣的崗位設計要它何用呀! 大家一陣苦笑。班頭老亮喝了口剛擺上來的茶,清了清嗓子,接茬說了下去:“這要從崗位說明書的最大功效是什么,以及有什么局限說起。 崗位說明書的最大功效就是很明確這個崗位是要做什么事情的,如果沒有這個說明書,其工作就比較模糊,通常是由領導固定或臨時指派的——在大量經銷商和中小物流企業,這是常見的。往往一個員工前幾分鐘正被指派做A,結果老板說B沒做好,趕緊讓該員工補一下。正在此時,終端緊急要貨,老板于是讓他趕緊把C事也做了……到頭來,A、B、C三件事都沒有做好,員工也不承認是自己的錯。 訪談及崗位調查,只是為了讓做崗位說明書的人更了解崗位設置及崗位工作內容等情況,并且是目前的崗位工作,科學規范的崗位說明書是應該適應工作流程的科學分工,并不是原來是怎樣的就是怎樣的,也就是說應該進行調整。這種調整往往是同崗位設置的調整變換一同進行的——它往往牽扯一定的利益變動。 因此,崗位說明書的主要設計者應該是直接領導,而不是直接抽調的工作人員,因為后者不具備權威,而且往往并不了解單位工作流程的特點。而現在的崗位說明書大都是你抄我、我抄你,做說明書的人并不把握流程特點,所以可能有一定程度的脫離實際,這樣,就在一定程度上成了擺設!崩狭烈槐菊浀仃U述著自己的理解。 “當然崗位說明書的另一功效是進行績效考核的依據,這也就與薪酬分配聯系在一起了。崗位說明書主要是說明該崗位的職責權利以及什么樣的人可以從事該崗位的工作。根據工作流程,可以把任務分解組合,把所有任務分配到各個崗位上,由各崗位來分擔。所以,工作分析是人力資源管理的最基礎的工作!蓖莸拇髮汃R上給予了補充。 崗位說明的樣本(一級) “要想很好地避免翠花提出的問題,必須全面做好‘工作崗位調查表’、‘工作組織結構分析’以及‘崗位評價’,只有在這個基礎之上才能把崗位設計落到實處!毙⊙杏悬c總結式的定了性。 “談點具體怎么做吧,我們的小人力資源專家,總不能在工作崗位說明書上寫一句,我把青春獻給你吧!贝髮氶_始給自己的女友插混打科。 阿琳把話題轉了過來:“咱們就以翠花的成本核算員開始實際演練一下吧! 說干就干,不一會兒,麻利的阿齊就把一個初步的崗位說明書做好了。 職位編號:012 編寫日期: 2004年3月 職位名稱成本核算員所屬部門餐飲部(相當于物流或經銷商業務核心部門)直接主管餐飲部經理(老板)直接下屬無工作目的(略)工作職責(略)工作權限(略)任職者素質要求(略)
1. 完成總部下達的門店經營指標 2. 門店人員的管理、培訓及成本控制 3. 促銷計劃的確認與有效執行 4. 提供門店的營業額、毛利數據,加快商品周轉次數 5. 門店商品庫存及損耗控制 6. 生鮮毛利控制 7. 商品陳列標準的規范執行及改進 8. 維持商品的續訂量,保證缺貨率降低到標準以下 9. 商品品項的建議與調整 10. 商圈內零售市場的調查與分析 11. 為顧客提供良好的服務和舒適安全的購物環境 12. 門店固定資產的管理和維護 13. 處理好門店同公共機構和周邊社區的關系 14. 對全店的人、財、物負責 崗位說明是不夠的(一級) 由于一般分銷或物流企業都有急切的成長需求,因此在書面的“職責”之外,都有對該崗位人員的“期望”——這個期望一般是基于崗位的職責,更加著眼于業績的提升。但如果這個“期望”不在崗位說明的基礎上進行細化,那“期望”永遠只是“期望”。 例如下面這個案例: 某公司物流組織今年給自己倉儲部門下達的部門目標是: 降低產成品運輸費用5% 降低庫存量10% 這個要求可能來自物流部門管理者對于業績提升的要求,也可能來自公司總部對于部門的內部供應鏈優化壓力;或者總部請咨詢公司做了戰略咨詢,“組織變革”要求物流組織相應提升。 但是,倉儲管理人員會一下子就接受上面的目標嗎?要知道,倉庫管理人員的崗位職責為: 發料及時滿足領用需求 送產成品確保產成品及時準確到達客戶手中,降低費用 月度盤點和庫存控制盤點準確無誤,及時遞交報告 倉庫清潔確保衛生清潔 實際上,崗位職責的內容非常模糊,總要根據每年的情況輔以具體的目標才能貫徹。而該倉儲部門的管理者在貫徹部門目標時,對倉儲部門的“期望”是什么呢? 及時滿足領用需求 確保產成品及時準確到達客戶手中,降低費用 盤點準確無誤,降低庫存量 確保衛生清潔 居然跟崗位說明差不多?! 這是非常危險的。正確的做法是:主管對這個期望應該有個清晰的“衡量”,例如: 接到發貨需求X分鐘內發貨 客戶投訴次數控制在X次以內 在某個時間之前作出運輸費用降低分析報告和行動計劃 盤點抽查準確率為99.9% 在某個時間之前作出可行的庫存降低分析報告和行動措施 檢查時達到“特優水平” 如果主管沒有把“期望”清楚的用時間、數值表達出來,那“職責”永遠都是組織初創時的那個“職責”了。 另外,如果倉儲管理人員覺得上述具體指標都遠遠超出了以往水平,那么,如果公司沒有具體投入,則需要管理者充分運用上一次我們講的“激勵”了。 我們家門口有一個餃子館,種類多(葷:豬肉、羊肉、雞肉、海鮮和素;菜:白菜、韭菜、小白菜、西葫蘆、茄子、青椒、野菜、扁豆、西紅柿等),好吃,便宜,每天中午和晚上爆滿。店面有限。 久去,便與老板混得私熟。一日,老板驚聞我是搞物流的,便央求道:“俺最頭疼的便是每日咋進貨,事先咋配餡兒?你看,食客那么多可店面小,俺要是按make-to-order吧,他們和俺們肯定等不及!您說,要是make-to-stock吧,可又怕淤了,您給支個招?” 弄得我邊吃邊汗顏。應該咋辦呢?上ERP或SCM? 我今兒個晚上去了餃子館。酒足飯飽后,老板蹭過來說:“上次托您的事兒,怎樣啦?”于是我慢條斯理地把朋友wangcun的說法: (我們家門口有兩個水餃店,一個是北京水餃店,每天定量供應,一般7點種結束.另外一家是東北水餃店,大家都經常去的,它會根據歷史做大概預測,時間序列是個重要因素,面粉等保質期較長的產品,一般做周預測,安全庫存采取未來一周的消耗持有量,周末進行定貨補貨,每天的餃子餡采取每日預測方法,然后根據BOM進行展開采購,并JIT 一日兩次采購,下午會根據上午的消耗進行補貨計劃,晚上會采購第二天的需求,如果碰到需求波動比較大的情況,當然需要營銷策略,比如替代,客戶要白菜餡的沒有了,當然推銷羊肉餡的了啊,其實這種店時間長了,需求是相對固定的,當然最好做CRM,每個客戶來了,就知道口味,會更親切哦!)|| 原原本本地告訴了他。 他聽過嘖嘖不止,“唉!您這么輕描淡寫地一說,俺就知道您肯定是做大買賣的!”可轉頭,他又面露難色,“據我所知,他說的這兩種水餃店好象很少呢! 一、每天定量供應的北京水餃店: 在北京還是比較罕見的,是不是伏特造T型車時代的產物?呵呵。即企業以改進、增加生產為中心不用擔心產品買不出去,北京屬于此類的飯館有全聚德、混沌侯等等,但是餃子館好象沒聽說~~~要不您老介紹一下,我想那里的餃子一定好吃的不得了。。我想信這種飯館應該是每天早8店上班開始包,,包到下午5點下班,,,而且還總是能買出去。。 二、可是老字號畢竟不多呀,在加上這兩年市場經濟的發展,競爭激烈的很,游客常去的那家餃子館我也去過,店老板就是從一家餃子合作社下崗的。他的經驗還不錯但您說的法兒,戰略上沒錯?删唧w到操作上,俺們應該咋干呢?比如,根據葷素餡兒的混合搭配,真得搞出幾十種BOM嗎 ”他飲(4聲)了口茶,稍有不快地說:“俺們是小本兒經營,照你那么準備面,先得找地兒放不說,還得壓著俺多少銀子?…另外,按一周的量做安全庫存,那不意味著需求的波動在100%了嗎?還有,如果按你們在企業里操盤時慣用的ABC分析的伎倆,雖然按貨值,面便宜,但每天的用量卻大,不管啥餡兒都得用面?并且每天的面的耗用相對穩定的。到底面粉應算A類,B類還是C類呢?又該采用什么手段控制呢”說到情急處,老板指了指收銀臺的小姑娘,神色詭秘地耳語道:“你別看她在我這兒打工,她可是個bachelor(同義:單身漢),而且立志要當MBA(Married, But Available)!薄颍!※? “小麗啊,過來!”他沖那姑娘叫道,“你把你平日的統計給這位大爺說說!”小麗走過來,怯怯地說:“根據我們的數據采集和分析,我們店里每頓飯平均50人,標準偏差為15;平均每撥客人2.5位,標準偏差為0.8;平均每張單 子(order)點餃子1斤1兩,標準偏差為1兩半;平均每單點餃子餡兒(口味line)3種,標準偏差為0.4種…” 我愕然!忙跟老板說:“老…板,來…壺茶,我今兒個有點兒高了,過...過幾天我在跟你說道說道! 老板忙又給我添了點兒醬油、加了點兒醋,說:“您可能知道,俺們這餃子制造上大致分和餡兒、和面、包和煮;前兩個工藝可并行。如果想讓客人們少等,俺們就得事先都包好了,但不煮;客人點了,再煮。有時,俺們也想先備著餡兒,等客人點了再包,你們管這招兒叫啥來著?postpone?但咋平衡等待時間(服務率)和多包的損失呢?” 見我已經恍恍惚惚,那廝趕緊收了,說:“要不,咱們先簡單點兒,先不考慮俺用多少口鍋(capacity)煮餃子;也不管對備餡兒(WIP)進行控制。就說,假如俺們早上事先包好餃子,得包多少最好呢?如果俺們想讓9成的單子(order fill rate)都能吃上?如果俺們想讓9成的餡兒(line fill rate)客官們都能吃上?或俺們想讓不管啥口味,總個數的9成(case fill rate)都能供上,俺們分別應該咋辦呢?” …… 臨出門,老板笑吟吟地沖我拱了拱手:“拜托了,您給把把脈吧!要不,您順便再想想如果分品種又咋管理呢?” —————————————— 1.外買速凍,如果沒有質量體系和供應商體系,應該不是補貨吧; 2.OEM之類的subcontracting應該是APP(aggregate production planning)那一層面吧? 3.速凍不就得介入冷鏈物流了?我對夏輝可記憶猶新。 —————————————— 1、make to order的情況確實有,但是及少,據小麗記錄的飯店日志里記載上一次make to order是去年年三十,是一家單位為在崗值班的職工預定的,是小店有史以來的最大一筆生意,為了按時交貨老板把自己的老娘、丈母娘、弟 弟、妹妹全找來了一家人從年29晚上11點一直包到年三十晚上11點,最后還是從對街的餃子館偷偷買了300個才把數湊齊。 我在飯店日志年三十這一頁的備注里清晰的看到了小麗娟秀的字體寫就的工作總結: 這次能夠按時交貨主要使用了以下方法: 1.1增加勞動力數量 1.2延長勞動時間 1.3外包 1.4儲備庫存 看到這里,我不禁對小麗這個繡外慧中的bachelor心生愛慕之意。。。 2、說到日常的餃子供應問題,老板沖我得意的一笑喝了一口二鍋頭后道:“開始吧,這個每天做多少餃子的問題確實讓我撓頭,作少了吧有的時候人家來買沒有,這眼看著要到手的錢飛走了心里可是難受;作多了吧就要剩下~你知道 餃子剩下就只能喂豬了~~~~”說道這里老板忽然壓低聲音說道:“開始也賣過頭天的餃子,后來被工商抓了,,罰的狠著那。!最后,沒辦法俺參加了個中小企業老板管理速成班,回來就改革了,,把這事交給小麗管,我只看兩個指標 1、FHR(first hit rate)命中率或訂單滿足率 2、每天殘留餃子個數”。 --------------------------------------------------------------------- 話說這小麗自從進了城又進了這家小餃子館頓感在家里跟娘學的那點持家的本領不夠用,于是利用業余時間讀了<<supply chain logistics management>>,<<statistics for business and economics>>,<<business logistics management>>,<<modeling the supply chain>>等多本飯館管理必備書籍。學習后她決定大干一場,于是先在平時工作之余手拿小本收集了n個數據: 而制作餃子的過程是: 采購物料——>制作餃子餡,餃子皮——>包——>下鍋煮——>交付 其中: 餃子從下鍋到煮熟上桌的時間是均值20分鐘,標準差2.5分鐘; 店里有兩口大鍋,每口可一次下餃子約2斤; 包餃子的時間是均值0.3斤/分鐘,標準差0.1斤/分鐘; 做餡的時間可以大致折合為20分鐘; 趕皮的時間每分鐘可做出包0.4斤餃子的皮,標準差0.1斤/分鐘; 面粉、肉、菜要去騎三輪車去紅橋菜市場采購,采購提前期為60分鐘; 面粉的儲存時間<=30天;肉的儲存時間<=6天(有冰箱);菜的儲存時間<=2天;餃子餡的儲存時間<=24小時;生餃子的儲存時間<=12小時。 客人進店等待的忍耐時間是5分鐘; 店里每頓飯平均50人,標準偏差為15;平均每撥客人2.5位,標準偏差為0.8; 平均每張單子(order)點餃子1斤1兩,標準偏差為1兩半;平均每單點餃子餡兒(口味line)3種,標準偏差為0.4種…” 高峰時間(12:00-13:00,7:00-8:00)20分鐘內平均4張單子/標準差1張單子,非高峰2張單子/標準差1張單子。 看著這一堆數據,小麗犯了難,,這些數據可怎么用呀???哪些有用,,哪些沒用????該再補充哪些數據??? 狗尾續貂: 小麗剛開始無計可施,覺得書上講的那么東東都太先進了,切到實際中應用還是很有一套說法的。記的剛開始老板招他進去時曾讓他調查客人對餃子外觀不標準一事。他用了好幾天時間對其進行數據匯總。做出了點檢表/層別圖/柏拉圖/散布圖/管制圖/條形圖/關聯圖/推移圖- - - - 還計算了所做餃子皮厚度與面積的CPK值。后來老板問她那你的方案那?小麗一下子卡殼了,無話說。碰了一臉灰回到宿舍想“這丫的老師,為什么沒告訴我數據怎么處理那?”從那以后,小麗就將那套理論從《圣經》降到了《字典》級別干部,必競事情還是要從基礎做起。這次還是碰到了這些數據,記得美國有篇報道說,美軍正為那些數據垃圾煩著那。 想到這里,小麗拿起了計算機,把她們村長以前計算過年發花生油那套用了上來: 供應鏈面: 首先,每天餃子會賣兩頓,每頓50人+/-15人,那一天兩頓就是100人+/-30人?腿嗣2。5人一從,就是40從+/-7。5從。算天每天要面對33 - 40個客戶,如果自已的物流和供應鏈能力強的話,把每天計算縮短到每頓計算,就是20從+/-4從,就是同時面對的客戶數是16 - 20個。相比而言,以每頓計算要劃算的多。 再者,每個客戶每次點1。1斤餃子,每頓16-20個客戶,那就是需要售出17。6斤-22。2斤餃子,每個餃子用重0。1斤,其中皮占40%(面25%,水15%),餡60%(肉30%,菜25%其它5%),也就是從BOM表來看每頓需備肉5。3-6。6斤。面4。4斤到5。5斤。 水是自來供應,(只有一次交通事故撞壞了水管,維修停水一天,所以從那以后店里就購時了一個水缸,時常存儲1。5天的用水。) 各種調料只是配料,且利用成組技術合分析后,大部分都是共用的,每天需各種配料0。88斤到1。1斤,每兩天采購一次即可。如每頓采購,人員的管理成本增長,相比大批采購優惠反而成本上漲。 那么最大的問題就是菜的采購了。每個訂單1。1斤一般分三種式,但匯總分類,總共有十種的需求。曾經有一個客人打獵搞了一只兔子,一定要吃兔肉餃子,但也是午送來,下午吃的。而這十種菜的需求用柏拉圖分析后發現,韭菜/芹菜/香菇/其它的比例是4:3:2:1,那么菜的需求分別是1。76斤:1。32斤:0。88斤:0。44斤。波動+30% 對于采購量,小麗認為,午餐以高定額采購,因人可以晚上繼續出售,且不影響餃子質量,晚上以低定額采購,便于當日菜,當日畢。 由于小麗的餃子店堅持以上做法,餃子菜新鮮,肉質鮮嫩,故生意一直不錯。而外面那,由于菜市場競爭激烈,許多菜商開始關注這些老店,認為,一個優質客戶等于十個微利客戶,于是主動找到小麗的老板,提出每天主動送菜上門。老板與小麗合計一下,認為商機就在眼前。他們也一直為供貨源不穩定而常傷腦子,且每天要花兩個人專門去采購。實在傷腦筋。老板就決定敲定這筆生意。小麗卻不然,認為應找三家菜商,把大家召集在一起,進行一次菜商評核。一是為供應鏈考慮,二是借機殺價,三是留個心眼,評估戰備廠商。老板認為很好,就依小麗的計謀實施。 實施后,小麗要求菜商/面商/調料商品糧- - - - -等 1-每日早7:00,下午12:00各送一次菜,且菜摘的時間不能提前2個小時以上。 2-每次送菜的人過來時,把小麗店預估下餐的需求做成卡片,每張卡片注明菜品種,每張卡代表1KG。(所以每種菜一張代表下次送來1KG,兩張就代表2KG。)由送貨人員帶回去,下次送貨時把卡片附在菜上送來,再把下下次的卡片帶回去。 3-如果菜商某種菜沒有了或有意外,可以進行外包,但不能影響QCD。 4。如果他們再開店,必須保持離餃子店車種30鐘以內。 5。餃子店打算一年后進軍天津市場,希望各位商家提前到相應的地方去調查一下,準備拓業務。 運作后,老板發現以前的倉庫也省出來了,就把店面擴大了一些,營業也上升一些(要不還要重新租店面呢),人員也省了兩個,對于這個小本經營的老板來說,是一筆意外的收入。于是他把小麗正式提升人大堂經理,月薪上升到NK。 經營管理面: 一段時間后,小麗發現,人員在忙的時候不夠用,閑的時候沒時做,一想,總不能老保持個高定員吧?!就計算了一下,每天客人上座是11:00-13:00,做皮的一分鐘能做出0。4斤的皮,一頓時飯也就那么22斤的餃子,55分鐘就做完了,寬放一下也就65分鐘而已。加上和面的前置時間2小時,3。5小時內可完成工作。做餡的時間20分鐘*10種也就是4小時罷了。包的產能每小時6斤,可4小時內完成一頓的生產。計算其C/T時間是60分鐘/6斤/10個每斤=1分鐘。(早7:00到13:00)。而他們的T/T時間是300分鐘/(22斤*10個)=1。364分鐘,C/T〈T/T,也就是產能高出很多。我一家小店,每月收入不過點點,這么多閑人怎么辦?現在店里共10人,做餃子4人,煮餃子1人,服務員3人,吧臺1人(老板娘),老板1人。平均每人月薪+食宿費+福利1200元?側コ鲂浇o12000元。每斤餃子以20元計,每月收入是40斤第天*30天*20元每斤=24000元月營業額。餃子每斤利潤70%,再除去稅和店面租金10%,每月老板利潤才1200元,加之老板與老板娘的工資才3600元每月。實在不爽。且淡季時銷量只有32斤36斤每天左右,基本上每月有10天等于沒賺錢。 經過餃子經濟分析評估,小麗向老板建議。如果我們只維持32斤的自身產能,那么,做皮的人和做餡的人只需3小時就可以做完全部工作,就是10點以前就可以做完當班的量了,那么再讓他們11:00-13:00煮餃子,是不是也可以?而且兩人比一人煮餃子還快,且不累。另外一個除洗菜外還要負責后面的雜務,這樣就省去一個人。大堂那?由于現在是供應商送貨,老板不用再做采購了,能不能讓老板來管理吧臺算賬?還省得不放心。以前吧臺的老板娘,還有兩分姿色,就讓她到大堂服務吧,服務員就等辭工一個不要再招了,前面等于省了另一個。那么另外的8斤餃子怎么辦?干脆就常駐態外包,以前20元買出,每斤賺14元,現在我們以17元賣進,賺3元就行了。而且如果每月能有20天外包的話,協力店也會把我們當做一個優質客戶,依我們的QCP完成我們的訂單的。這樣我們的損效益表就變成: 32斤每天*30天*20元每斤=20480元月營業額。利潤70%就是14336元。減去1200元的固定成本,支付9600元的薪給,結余利潤3536元。加上那8斤*20天*3元每斤=480元每月收入。老板的結余就變成3536+480+1200*2(老板/老板娘月薪)=5216元。 老板一下子暈了,說:“沒想到營業額少了還能多賺錢,小麗,你個丫的,老子馬上給給你加薪,你夠NB!” |