項目管理分九個知識領域，分別是成本管理、質量管理、時間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和整體管理。 其中時間，質量和成本管理構成了三角形 

                    





一晃，新年到了。
歷經3年的打磨，餃子館的生意越來越紅火，新開了兩家分店，還用上了品類管理、補貨ABC等新管理方法。
一進門，雪白的墻壁兩邊上掛著兩個大大的中國結，鏤花木制的桌子整齊的排列著，上面放著醋、蔥、蒜、辣椒、醬油，樣樣俱全，還有一盤盤做工精細的餃子——雪白如凝脂的“肌膚”，飽滿的“外形”，忽而爽忽而韌的口感都叫人著迷。
與喜慶氣氛不搭調的是老板使勁皺著的兩根眉毛�！盎镉媯冏罱�怎么了，做事總是不認真，服務態度也不好。就看老王吧，跟了我幾年了，一向工作踏實認真，最近也老是早出晚歸，疲憊不堪，還利用工作之便干私活……” 一進門，老板就跟我們抱怨開了。

問題在哪？

看到老板心情不好，阿琳趕緊搬來一把椅子，“老板，您別急，咱們小研是我們的人力資源管理專家。讓她出出主意吧�！�
小研想了想說道：“套句書本上的知識，這種現象是由于您對物流基層員工激勵不足造成的。員工都好比一塊原石，您必須“雕琢”它，讓它有價值，變成美麗的東西，尤其是物流方面的員工。從這個意義上說，“激勵”就是這種雕琢。要想做好，首先您要了解基層員工自身的特點”

“這個我了解，”阿齊搶著說道，“他們的特點是：工作范圍和工作流程相對比較穩定，技能需要單一。就像老王這樣的司機，崗位要求、履行職責、權限一般以駕駛技能為主。由于受限于知識和管理水平，他們很容易達到所謂的“彼德高地”，所以自我發展空間相對狹小，很難勝任上層管理職務。而且由于流程相對固化，自我創新力不足。此外，由于對基層員工學歷的要求不高。在多數基層員工的意識里不過是為了賺取一份工資而工作，因此很少主動與顧客溝通，基本不關注公司的長期業績與創新�！�

“然而如果您因此就忽略基層員工在店里的重要性，僅僅將他們看成是勞動的工具和必須多加管束的對象就是大錯特錯了�！卑⒘邻s忙接過話頭，“由于物流基層員工身處一線，直接面對顧客，代表企業向顧客提供服務并取悅客戶。競爭的主體在于功能服務的提供。而企業客戶對于客戶服務質量、緊急訂單的處理能力以及準時性等重要要求，都是直接由基層員工的表現而展現的。以郵政為例，當郵政轉型成立物流公司之后，發現客戶投訴最多的是司機對客戶發脾氣以及對貨物裝卸 ‘粗手粗腳’。因此，因服務損失的化妝品大客戶就不在一二之數�！�

“此外，我還得補充一點”，阿亮想了想又說：“由于基層員工直接參與一線，直接面對顧客，了解工作流程，因而容易發現流程或工作中的問題，應是企業創新的主要提供者和知識管理的主要執行者。所以基于以上兩點，在現今，尤其是印度崛起和亞洲形成共贏的經濟圈的大背景下，研究基層員工激勵體系的建立對于國內的企業來說具有經濟的、現實的雙重重要意義�！贝蠹叶键c頭稱是。

“的確，一點沒錯。不過長久以來，論功行賞——業績與薪酬掛鉤——一直是國內企業管理者對基層員工奉行不渝的金科玉律。那么，基層員工對激勵有怎樣的需求和反應呢�！毙⊙羞呎f邊從書包里拿出幾頁紙，遞到老板手中說，“我這里正好有一組數據，您做個參考吧�！�

小研指著數據說道：“先讓我們來看《人力資本》雜志2003年中期公布的服務行業員工激勵偏好調查排名前10 位的結果。以1-5分評定的方法來看，員工現有滿意度都不高；除安全保障外，對組織氣氛、他人肯定、自我發展有很高的激勵需求�！�

員工偏好   現有滿意度       工作氣氛和諧（組織氣氛）    努力成果得到他人肯定（他人肯定）         



  津貼（安全保障）   退休金保障（安全保障）提供豐富    薪水高于業界平均水平（安全保障） 有保障、不會被輕易裁員（安全保障）

能給于不斷訓練機會（自我發展）   有升遷發展機會（自我發展）有自我成長機會（自我發展）

能創新、有挑戰（工作內容）
表1：服務行業員工激勵偏好調查結果


老王的苦處

老板似乎聽得有些入門了，若有所思地問：“那么物流基層員工在國內的現狀又是怎樣的呢？”“這個嘛，我來解釋吧！”在一旁的孔孔終于坐不住了，侃侃而談起來：“根據馬斯洛的需求層次理論，員工的激勵要求和他們的現狀是分不開的。那么像您的司機老王一樣的物流基層員工在國內的工作現狀又如何呢？

根據《物流技術與應用》雜志3-4月的調查顯示，約有30%的物流基層員工是25到35歲之間，約有28%的物流基層員工是35到45歲之間，超過45歲的不到5%。對于大多數基層員工法定40小時的工作時限常常是遙不可及的企望。

物流基層員工基本情況

男性員工所占比例 77%

現平均年齡 30

平均從業經驗 6年

平均基本年薪 12800元

教育背景：大學本科以上 1%

工資是基層員工最為關注的問題。在國內物流企業現有對基層員工的薪酬體系由固定收入和變動收入兩部分組成：固定收入包括基本工資和福利/輔助工資；變動收入主要指獎金（包括月度、年中和年底獎金），變動收入中沒有長期激勵要素。（與高層不同，物流基層員工基本沒有灰色收入來源，如回扣等。）

與國際物流企業（如UPS、FEDEX）相比，國內公司基層員工整體收入構成中固定收入比重偏高，變動收入比重偏低。

此外，根據前程無憂咨詢公司（51JOB）的分析，現在國內企業總部基層員工固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重分別為83%和17%（不考慮年中和年底獎金情況下）；下屬企業員工的固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重分別為80%和20%。根據國際行業水平，固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重目前約為40%，未來變動收入比重還將進一步提高�！�

“是呀，另外國內物流企業基層員工的工資等級的確定依據行政級別、人員工齡和職稱等要素，缺乏對崗位重要性、所需專業和經驗及其市場價值的反映，論資排輩現象嚴重�！闭嫫婀�，阿琳怎么也不再從老鮑的書里找答案了，放下“身段”開始討論了。

“有同感，而且很多企業目前對物流基層員工的獎勵分配機制不是以業績為導向，缺乏目標體系和業績評價體系的支持。不利于調動員工工作積極性�！毙⊙许樖志烷_始列上了：

“總之，物流基層員工激勵不足的問題及根源我們可以歸納如下�！卑⒘灵_始總結陳詞：“從物流基層員工的現狀來看，現有論功行賞式的激勵體系在薪酬指導思想、內容構成和與業績的掛鉤原則上存在一系列問題，無法適應國內公司在收入分配和人員激勵上的要求。大體上來說，主要體現在以下幾個方面：

“正因為此，店里的很多伙計并不覺得自己的個人利益與集體利益休戚相關，只有在明文規定獎勵數額的情況下，他們才會如公司所愿賣力工作，而且也不會自覺地同時照顧到顧客及業務創新。所以，店里的很多員工服務質量差和責任心不足。

敬業度和激勵標準

在日常生活中，每個人都會在處理日常事務和籌劃未來生活（如規劃下一代的教育或是喬遷新居等）這兩者之間進行取舍。而企業則不同。在大多數企業中，個人業績與激勵之間的因果關系要復雜得多。管理人員首先必須指出每一項他們認為有用并希望員工執行的工作，制訂出與之掛鉤的獎勵額度（長期、短期），然后評估員工的業績，最后決定獎勵與否。如果完全依賴這種正式的獎勵制度來引導員工的工作取向，就必須格外謹慎地設計各種因果聯系；而且這種制度可能無法精確地評估業績，由此對員工造成誤導�！�

小研接著說道：“我們可以借鑒員工敬業度這一概念。員工敬業度(Employee Engagement)是一種參與并投入情感和智慧的境界，是指員工在情感和知識方面對企業的承諾和投入。一般來說，敬業度由機會、生活質量、文化 、全面薪酬、領導、關系、工作內容影響。

企業若要有效地激勵員工在追求未來成長的同時全心致力于現有業績，在運用低差別型均衡獎懲結構的基礎上，還要精心地締造員工的敬業度作為輔助。這些公司的員工把公司的長遠利益與自身利益緊密結合，因此積極性比較高，不僅愿意在物質酬勞較低的情況下勤奮工作、發揮創造性，而且也愿意在對企業有利的基礎上兼顧業務創新和常規任務。

“我們已經分析了管理者將一舉一動均與績效掛鉤，論功行賞——業績與薪酬掛鉤這種國內普遍的激勵方法的弊病與問題的根源�！笨卓酌媲暗娘溩映缘囊膊畈欢嗔耍骸澳敲慈绾魏饬恳粋�針對物流基層員工激勵體系的有效性呢。如何在維持當前績效的同時，還能提高基層員工的服務質量，激勵員工創新，是一個有效的物流基層員工激勵體系的標準�！�

老板聽得津津有味，若有所思地說：“談了這么多，我對基層員工的特點和激勵的重要性都有所了解。那么能否來點實際的，給我們店里提些行之有效的辦法吧�！薄凹�勵的辦法因店而異，沒有絕對的標準，我只能給您提一些建議吧�！�

小研繼續說道：“無論再好的激勵手段，也只有對癥下藥才能達到良好的效果。那么如何確定企業存在哪些激勵問題呢？如果存在，基層員工在哪方面需要激勵呢？由此，還需制定一套能夠評定你的基層員工的有效的激勵標準。
我們可以從以下幾方面考察現有的激勵體系是否對員工有效：員工完成工作的數量，努力程度，對工作投入多少，對工作的喜歡程度，超額完成量，是否自愿承擔分外的責任等等。

我們也可以通過一些調查表來量化評定。但利用調查表來考評有自身的不足，也就是當考評的角色不同（管理者和基層員工），可能得分差異很大，并不能有效的反映激勵的需求。為了能達到有效的激勵，我們認為結合國內基層員工的現狀（基礎工資低、技能不足、獎勵少、少與企業息息相關），還應引入“一個目標、五項標準�！�

一個目標指：有效達到符合國情的激勵效果；

五項標準分別是指：企業文化（價值觀、自豪感）、績效考核、物質支持（保障性質）、獎勵與慶祝、職業技能培訓。

再回到老王的問題上。

老王這種利用工作之便干私活的行為自然是不被允許的，但是您不能忽視了處于組織低層的基層員工是多么艱難，尤其是在中國。他們的工資大多只能滿足基本的生活水平，并且難以抵御突如其來的意外。而當店里的支出能力無法給予基層員工加薪時，應該采用哪些有效的激勵措施，令他們忠于工作，并更加努力呢？可以根據 “一個目標、五項標準”的構想提出以下建議。

解決方案

現在國內的基層員工有兩個主要動機：一是金錢，可以被成為“限制動機”；二是尋求其他利益，比如情感，可以把它歸類到“差異動機”。根據這兩種動機，我們為林主管擬訂了一個激勵措施：

首先在物質上給予支持，也就是五項標準中的起到保障性質的物質支持標準。對于生活困難的老王，公司可提供低息貸款，幫助老王度過因意外而急需用錢的困境；對于老王以往一貫積極工作的態度，可給予物質獎勵作為補貼家用；由于老王妻子有病，可能會經常請假，因此建議對老王這樣的員工實行帶薪休假制度。

其次，在情感上給予支持，將企業文化與激勵結合起來，避免出現因沒有將員工敬業度、企業文化與激勵相聯系而導致基層員工激勵不足。領導在情感上應多給予關心，員工之間提倡互助友愛，使老王在工作中，樂觀有干勁；在生活上，排除后顧之憂。比如在老王妻子出院的時候，由公司出面贈送鮮花和營養品表示安慰，用五項標準分別中的“獎勵與慶�！睒藴侍岣呃贤鯇�公司的滿意度和忠誠度。

即使對老王各方面關心幫助，但出于對公司經濟利益的保證，必須嚴格執行五項標準中的績效考核制度，對老王干私活的行為，必須立即制止。

除了員工干私活之外，物流基層員工激勵不足引發的現象還主要有：部份基層員工有才無德；基層員工對直接上司抱怨不斷等現象�？梢愿鶕�實際采取一些行之有效的辦法�！�

“再說幾句題外話，”老亮繼續總結：“企業物流所表現的問題一般在于：配送貨損高，物流運作難度大、交貨期長、送貨不準時，經常出現突發性運作瓶頸，銷售部門投訴不斷。從組織行為學的角度看：績效考核過于簡單只不過是基層員工激勵不足中表現較為突出的問題，激勵不足主要是由沒有將員工敬業度、企業文化與激勵相聯系決定的，而解決問題的立足點應該在于強化激勵的有效性這一目標上。結合五項標準，在物流基層員工的關鍵績效指標的設計上，要考慮本職工作任務的完成質量和效率以及敬業精神和工作態度。

在與激勵的掛鉤原則上，年度獎勵與公司年度經營績效掛鉤，兼結合基層員工本人的工作業績表現。當然，此外我們還要考慮傳統的薪酬激勵原則�？傮w薪酬激勵水平的確定考慮市場薪酬行情，兼顧公司人事成本；收入構成中以固定收入和年度獎勵為主，適當參與長期激勵；固定收入按崗位職責的重要性確定相應的工資等級；年度獎勵根據公司年度經營績效的完成情況和崗位業績表現確定；固定收入和年度獎勵占總體收入的比例建議分別定位在70%和30%的水平。

對于基層員工，考核原則/重點要兼顧五項標準，基層員工主要考核工作任務的完成質量和效率，以及敬業精神和工作態度�？己诵问胶头椒ㄉ�，采用年度目標管理考核，考核指標采用與分管工作相關的可量化指標和定性評價相結合，以定性考核為主、定量考核為輔�！�

問題不都解決了嘛。

老板熱情的送到了門口：“謝謝，若方便能否幫我把我們餃子館做個崗位設計什么的嗎，咱也一步到位，來點崗位說明書�！�
冬天過了，春天就來了。

　　歷經3年的打磨，小餃子館的生意越來越紅火，一盤盤做工精細的餃子在桌上熱氣騰騰，往來的食客絡繹不絕。但老板并沒有因為春意就舒展開使勁皺著的兩根眉毛。

　　“生意一火吧，就有點招架不過來。亂！進貨的、跑堂的、打下手的，事情常常攪在一塊�；镉媯兊降讘�該做什么呢？”一進門，老板就跟我們開始“取經”了，“趕緊給我做個崗位說明書吧�！�

　　緣何要設？（一級）

　　小研點好了菜，慢慢悠悠的開口說道：“問您一個問題：為什么您需要做崗位說明書�！�

　　“不就是規范我手下的人都要忙乎什么嗎？”老板嘟囔道。

　　“企業需要做崗位說明書這是規范的管理必須有的。這是由現代生產需要分工合作引起的。也就是說，不同的人做不同的事。這個事就是由職務、崗位來區分的。在很簡單的管理的時候，可以由領導來分配每個人的工作任務。但分工稍微細致一點，每個人的工作任務，就不是由領導每天的臨時分配，而是由他所擔負的職務，所任職的工作崗位所確定的。

　　但可惜的是，大多數處于成長期的物流企業、經銷商和中小零售商都忘記了這一點，一直死命地堅持圍繞老板的‘集中領導制’，員工可以隨便由于老板或其他上司的意見轉換自己的工作內容，這不僅導致工作效率低下，而且很多任務分派下去就再也找不到責任人了�！�

　　“崗位說明書，就是說明在這個崗位任職的人應做的事，和什么樣的人才能在這個崗位任職。一個方面是對‘事’的說明，一個方面是對人的資格要求�！毙⊙醒a充道。

　　“那企業在什么階段要制作崗位說明書呢？”晚到的阿齊快嘴問道。

　　“一般是新建立企業、企業改制改革、企業機構調整，或者是企業從不規范而走上規范的現代企業管理制度時，都需要建立或者修改工作說明書。就像現在的餃子館，從作坊向大型的供應鏈一體化企業轉型的時候，就需要定一個組織的基本框架。當然還有相關的薪酬設計、績效考核等�！� 小研繼續她那不緊不慢的發言。

　　基于流程的崗位說明（一級）

　　“你說的我有同感，”翠花插話道，“老板也請了一些咨詢公司給我們員工做崗位設計�？墒敲�，他們就挨個訪談，把現在的工作記錄一遍，做成一個很漂亮的表格就OK了，這未必科學呀。原來工作分配不合理的還不合理，這樣的崗位設計要它何用呀�！�

　　大家一陣苦笑。班頭老亮喝了口剛擺上來的茶，清了清嗓子，接茬說了下去：“這要從崗位說明書的最大功效是什么，以及有什么局限說起。

　　崗位說明書的最大功效就是很明確這個崗位是要做什么事情的，如果沒有這個說明書，其工作就比較模糊，通常是由領導固定或臨時指派的——在大量經銷商和中小物流企業，這是常見的。往往一個員工前幾分鐘正被指派做A，結果老板說B沒做好，趕緊讓該員工補一下。正在此時，終端緊急要貨，老板于是讓他趕緊把C事也做了……到頭來，A、B、C三件事都沒有做好，員工也不承認是自己的錯。

　　訪談及崗位調查，只是為了讓做崗位說明書的人更了解崗位設置及崗位工作內容等情況，并且是目前的崗位工作，科學規范的崗位說明書是應該適應工作流程的科學分工，并不是原來是怎樣的就是怎樣的，也就是說應該進行調整。這種調整往往是同崗位設置的調整變換一同進行的——它往往牽扯一定的利益變動。

　　因此，崗位說明書的主要設計者應該是直接領導，而不是直接抽調的工作人員,因為后者不具備權威，而且往往并不了解單位工作流程的特點。而現在的崗位說明書大都是你抄我、我抄你，做說明書的人并不把握流程特點，所以可能有一定程度的脫離實際，這樣，就在一定程度上成了擺設�！崩狭烈槐菊�經地闡述著自己的理解。

　　“當然崗位說明書的另一功效是進行績效考核的依據，這也就與薪酬分配聯系在一起了。崗位說明書主要是說明該崗位的職責權利以及什么樣的人可以從事該崗位的工作。根據工作流程，可以把任務分解組合，把所有任務分配到各個崗位上，由各崗位來分擔。所以，工作分析是人力資源管理的最基礎的工作�！蓖�屋的大寶馬上給予了補充。

　　崗位說明的樣本（一級）

　　“要想很好地避免翠花提出的問題，必須全面做好‘工作崗位調查表’、‘工作組織結構分析’以及‘崗位評價’，只有在這個基礎之上才能把崗位設計落到實處�！毙⊙杏悬c總結式的定了性。

　　“談點具體怎么做吧，我們的小人力資源專家，總不能在工作崗位說明書上寫一句，我把青春獻給你吧�！贝髮氶_始給自己的女友插混打科。

　　阿琳把話題轉了過來：“咱們就以翠花的成本核算員開始實際演練一下吧�！�

　　說干就干，不一會兒，麻利的阿齊就把一個初步的崗位說明書做好了。

　　職位編號：012 編寫日期： 2004年3月

職位名稱成本核算員所屬部門餐飲部（相當于物流或經銷商業務核心部門）直接主管餐飲部經理（老板）直接下屬無工作目的（略）工作職責（略）工作權限（略）任職者素質要求（略）

　　上表中最核心的內容就是“工作職責”，對于零售商來說，這個職責說明可能非常細致，例如超市店長的“崗位職責”：

　　1. 完成總部下達的門店經營指標

　　2. 門店人員的管理、培訓及成本控制

　　3. 促銷計劃的確認與有效執行

　　4. 提供門店的營業額、毛利數據，加快商品周轉次數

　　5. 門店商品庫存及損耗控制

　　6. 生鮮毛利控制

　　7. 商品陳列標準的規范執行及改進

　　8. 維持商品的續訂量，保證缺貨率降低到標準以下

　　9. 商品品項的建議與調整

　　10. 商圈內零售市場的調查與分析

　　11. 為顧客提供良好的服務和舒適安全的購物環境

　　12. 門店固定資產的管理和維護

　　13. 處理好門店同公共機構和周邊社區的關系

　　14. 對全店的人、財、物負責

　　崗位說明是不夠的（一級）

　　由于一般分銷或物流企業都有急切的成長需求，因此在書面的“職責”之外，都有對該崗位人員的“期望”——這個期望一般是基于崗位的職責，更加著眼于業績的提升。但如果這個“期望”不在崗位說明的基礎上進行細化，那“期望”永遠只是“期望”。

　　例如下面這個案例：

　　某公司物流組織今年給自己倉儲部門下達的部門目標是：

　　降低產成品運輸費用5%

　　降低庫存量10%

　　這個要求可能來自物流部門管理者對于業績提升的要求，也可能來自公司總部對于部門的內部供應鏈優化壓力；或者總部請咨詢公司做了戰略咨詢，“組織變革”要求物流組織相應提升。

　　但是，倉儲管理人員會一下子就接受上面的目標嗎？要知道，倉庫管理人員的崗位職責為：

　　 發料及時滿足領用需求

　　送產成品確保產成品及時準確到達客戶手中,降低費用

　　月度盤點和庫存控制盤點準確無誤，及時遞交報告

　　倉庫清潔確保衛生清潔

　　實際上，崗位職責的內容非常模糊，總要根據每年的情況輔以具體的目標才能貫徹。而該倉儲部門的管理者在貫徹部門目標時，對倉儲部門的“期望”是什么呢？

　　及時滿足領用需求

　　確保產成品及時準確到達客戶手中,降低費用

　　盤點準確無誤，降低庫存量

　　確保衛生清潔

　　居然跟崗位說明差不多？！

　　這是非常危險的。正確的做法是：主管對這個期望應該有個清晰的“衡量”，例如：

　　接到發貨需求X分鐘內發貨

　　客戶投訴次數控制在X次以內

　　在某個時間之前作出運輸費用降低分析報告和行動計劃

　　盤點抽查準確率為99.9%

　　在某個時間之前作出可行的庫存降低分析報告和行動措施

　　檢查時達到“特優水平”

　　如果主管沒有把“期望”清楚的用時間、數值表達出來，那“職責”永遠都是組織初創時的那個“職責”了。

　　另外，如果倉儲管理人員覺得上述具體指標都遠遠超出了以往水平，那么，如果公司沒有具體投入，則需要管理者充分運用上一次我們講的“激勵”了。

又看到一位網友寫的餃子館的故事，似乎大家都很愛吃餃子啊，都喜歡拿它來說事~~~呵呵[@more@]

我們家門口有一個餃子館,種類多（葷：豬肉、羊肉、雞肉、海鮮和素；菜：白菜、韭菜、小白菜、西葫蘆、茄子、青椒、野菜、扁豆、西紅柿等），好吃，便宜，每天中午和晚上爆滿。店面有限。

久去，便與老板混得私熟。一日，老板驚聞我是搞物流的，便央求道：“俺最頭疼的便是每日咋進貨，事先咋配餡兒？你看，食客那么多可店面小，俺要是按make-to-order吧，他們和俺們肯定等不及！您說，要是make-to-stock吧，可又怕淤了，您給支個招？”

弄得我邊吃邊汗顏。應該咋辦呢？上ERP或SCM？

我今兒個晚上去了餃子館。酒足飯飽后，老板蹭過來說：“上次托您的事兒，怎樣啦？”于是我慢條斯理地把朋友wangcun的說法:

(我們家門口有兩個水餃店，一個是北京水餃店，每天定量供應，一般7點種結束.另外一家是東北水餃店，大家都經常去的,它會根據歷史做大概預測，時間序列是個重要因素，面粉等保質期較長的產品，一般做周預測，安全庫存采取未來一周的消耗持有量，周末進行定貨補貨，每天的餃子餡采取每日預測方法，然后根據BOM進行展開采購，并JIT 一日兩次采購，下午會根據上午的消耗進行補貨計劃，晚上會采購第二天的需求，如果碰到需求波動比較大的情況，當然需要營銷策略，比如替代，客戶要白菜餡的沒有了，當然推銷羊肉餡的了啊，其實這種店時間長了，需求是相對固定的，當然最好做CRM，每個客戶來了，就知道口味，會更親切哦！)|| 原原本本地告訴了他。

他聽過嘖嘖不止，“唉！您這么輕描淡寫地一說，俺就知道您肯定是做大買賣的！”可轉頭，他又面露難色，“據我所知,他說的這兩種水餃店好象很少呢!

一、每天定量供應的北京水餃店：

在北京還是比較罕見的，是不是伏特造T型車時代的產物？呵呵。即企業以改進、增加生產為中心不用擔心產品買不出去，北京屬于此類的飯館有全聚德、混沌侯等等，但是餃子館好象沒聽說~~~要不您老介紹一下，我想那里的餃子一定好吃的不得了。。我想信這種飯館應該是每天早8店上班開始包，，包到下午5點下班，，，而且還總是能買出去。。

二、可是老字號畢竟不多呀，在加上這兩年市場經濟的發展，競爭激烈的很，游客常去的那家餃子館我也去過，店老板就是從一家餃子合作社下崗的。他的經驗還不錯但您說的法兒，戰略上沒錯�？删唧w到操作上，俺們應該咋干呢？比如，根據葷素餡兒的混合搭配，真得搞出幾十種BOM嗎

”他飲(4聲)了口茶，稍有不快地說：“俺們是小本兒經營，照你那么準備面，先得找地兒放不說，還得壓著俺多少銀子��？…另外，按一周的量做安全庫存，那不意味著需求的波動在100％了嗎？還有，如果按你們在企業里操盤時慣用的ABC分析的伎倆，雖然按貨值，面便宜，但每天的用量卻大，不管啥餡兒都得用面��？并且每天的面的耗用相對穩定的。到底面粉應算A類，B類還是C類呢？又該采用什么手段控制呢”說到情急處，老板指了指收銀臺的小姑娘，神色詭秘地耳語道：“你別看她在我這兒打工，她可是個bachelor（同義：單身漢），而且立志要當MBA（Married, But Available）�！薄颍�！※？

“小麗啊，過來！”他沖那姑娘叫道，“你把你平日的統計給這位大爺說說！”小麗走過來，怯怯地說：“根據我們的數據采集和分析，我們店里每頓飯平均50人，標準偏差為15；平均每撥客人2.5位，標準偏差為0.8；平均每張單

子(order)點餃子1斤1兩，標準偏差為1兩半；平均每單點餃子餡兒（口味line）3種，標準偏差為0.4種…”

我愕然！忙跟老板說：“老…板，來…壺茶，我今兒個有點兒高了，過...過幾天我在跟你說道說道�！�

老板忙又給我添了點兒醬油、加了點兒醋，說：“您可能知道，俺們這餃子制造上大致分和餡兒、和面、包和煮；前兩個工藝可并行。如果想讓客人們少等，俺們就得事先都包好了，但不煮；客人點了，再煮。有時，俺們也想先備著餡兒，等客人點了再包，你們管這招兒叫啥來著？postpone？但咋平衡等待時間（服務率）和多包的損失呢？”

見我已經恍恍惚惚，那廝趕緊收了，說：“要不，咱們先簡單點兒，先不考慮俺用多少口鍋（capacity）煮餃子；也不管對備餡兒(WIP)進行控制。就說，假如俺們早上事先包好餃子，得包多少最好呢？如果俺們想讓9成的單子(order fill rate)都能吃上？如果俺們想讓9成的餡兒（line fill rate）客官們都能吃上？或俺們想讓不管啥口味，總個數的9成(case fill rate)都能供上，俺們分別應該咋辦呢？”

……

臨出門，老板笑吟吟地沖我拱了拱手：“拜托了，您給把把脈吧！要不，您順便再想想如果分品種又咋管理呢？”

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1.外買速凍，如果沒有質量體系和供應商體系，應該不是補貨吧；

2.OEM之類的subcontracting應該是APP（aggregate production planning)那一層面吧？

3.速凍不就得介入冷鏈物流了？我對夏輝可記憶猶新。

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1、make to order的情況確實有，但是及少，據小麗記錄的飯店日志里記載上一次make to order是去年年三十，是一家單位為在崗值班的職工預定的，是小店有史以來的最大一筆生意，為了按時交貨老板把自己的老娘、丈母娘、弟

弟、妹妹全找來了一家人從年29晚上11點一直包到年三十晚上11點，最后還是從對街的餃子館偷偷買了300個才把數湊齊。

我在飯店日志年三十這一頁的備注里清晰的看到了小麗娟秀的字體寫就的工作總結：

這次能夠按時交貨主要使用了以下方法：

1.1增加勞動力數量

1.2延長勞動時間

1.3外包

1.4儲備庫存

看到這里，我不禁對小麗這個繡外慧中的bachelor心生愛慕之意。。。

2、說到日常的餃子供應問題，老板沖我得意的一笑喝了一口二鍋頭后道：“開始吧，這個每天做多少餃子的問題確實讓我撓頭，作少了吧有的時候人家來買沒有，這眼看著要到手的錢飛走了心里可是難受；作多了吧就要剩下~你知道

餃子剩下就只能喂豬了~~~~”說道這里老板忽然壓低聲音說道：“開始也賣過頭天的餃子，后來被工商抓了，，罰的狠著那�。�！最后，沒辦法俺參加了個中小企業老板管理速成班，回來就改革了，，把這事交給小麗管，我只看兩個指標

1、FHR(first hit rate)命中率或訂單滿足率 2、每天殘留餃子個數”。

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話說這小麗自從進了城又進了這家小餃子館頓感在家里跟娘學的那點持家的本領不夠用，于是利用業余時間讀了<<supply chain logistics management>>,<<statistics for business and economics>>,<<business logistics management>>,<<modeling the supply chain>>等多本飯館管理必備書籍。學習后她決定大干一場，于是先在平時工作之余手拿小本收集了n個數據：

而制作餃子的過程是：

采購物料——>制作餃子餡，餃子皮——>包——>下鍋煮——>交付

其中：

餃子從下鍋到煮熟上桌的時間是均值20分鐘，標準差2.5分鐘；

店里有兩口大鍋，每口可一次下餃子約2斤；

包餃子的時間是均值0.3斤/分鐘，標準差0.1斤/分鐘；

做餡的時間可以大致折合為20分鐘；

趕皮的時間每分鐘可做出包0.4斤餃子的皮，標準差0.1斤/分鐘；

面粉、肉、菜要去騎三輪車去紅橋菜市場采購，采購提前期為60分鐘；

面粉的儲存時間<=30天；肉的儲存時間<=6天（有冰箱）；菜的儲存時間<=2天；餃子餡的儲存時間<=24小時；生餃子的儲存時間<=12小時。

客人進店等待的忍耐時間是5分鐘；

店里每頓飯平均50人，標準偏差為15；平均每撥客人2.5位，標準偏差為0.8；

平均每張單子(order)點餃子1斤1兩，標準偏差為1兩半；平均每單點餃子餡兒（口味line）3種，標準偏差為0.4種…”

高峰時間（12:00-13:00,7:00-8:00）20分鐘內平均4張單子/標準差1張單子，非高峰2張單子/標準差1張單子。

看著這一堆數據，小麗犯了難，，這些數據可怎么用呀？？？哪些有用，，哪些沒用？？？？該再補充哪些數據？？？

狗尾續貂：

小麗剛開始無計可施，覺得書上講的那么東東都太先進了，切到實際中應用還是很有一套說法的。記的剛開始老板招他進去時曾讓他調查客人對餃子外觀不標準一事。他用了好幾天時間對其進行數據匯總。做出了點檢表/層別圖/柏拉圖/散布圖/管制圖/條形圖/關聯圖/推移圖- - - - 還計算了所做餃子皮厚度與面積的CPK值。后來老板問她那你的方案那？小麗一下子卡殼了，無話說。碰了一臉灰回到宿舍想“這丫的老師，為什么沒告訴我數據怎么處理那？”從那以后，小麗就將那套理論從《圣經》降到了《字典》級別干部，必競事情還是要從基礎做起。這次還是碰到了這些數據，記得美國有篇報道說，美軍正為那些數據垃圾煩著那。

想到這里，小麗拿起了計算機，把她們村長以前計算過年發花生油那套用了上來：

供應鏈面：

首先，每天餃子會賣兩頓，每頓50人+/-15人，那一天兩頓就是100人+/-30人�？腿嗣�2。5人一從，就是40從+/-7。5從。算天每天要面對33 - 40個客戶，如果自已的物流和供應鏈能力強的話，把每天計算縮短到每頓計算，就是20從+/-4從，就是同時面對的客戶數是16 - 20個。相比而言，以每頓計算要劃算的多。

再者，每個客戶每次點1。1斤餃子，每頓16-20個客戶，那就是需要售出17。6斤-22。2斤餃子，每個餃子用重0。1斤，其中皮占40%（面25%，水15%），餡60%（肉30%，菜25%其它5%），也就是從BOM表來看每頓需備肉5。3-6。6斤。面4。4斤到5。5斤。

水是自來供應，（只有一次交通事故撞壞了水管，維修停水一天，所以從那以后店里就購時了一個水缸，時常存儲1。5天的用水。）

各種調料只是配料，且利用成組技術合分析后，大部分都是共用的，每天需各種配料0。88斤到1。1斤，每兩天采購一次即可。如每頓采購，人員的管理成本增長，相比大批采購優惠反而成本上漲。

那么最大的問題就是菜的采購了。每個訂單1。1斤一般分三種式，但匯總分類，總共有十種的需求。曾經有一個客人打獵搞了一只兔子，一定要吃兔肉餃子，但也是午送來，下午吃的。而這十種菜的需求用柏拉圖分析后發現，韭菜/芹菜/香菇/其它的比例是4：3：2：1，那么菜的需求分別是1。76斤：1。32斤：0。88斤：0。44斤。波動+30%

對于采購量，小麗認為，午餐以高定額采購，因人可以晚上繼續出售，且不影響餃子質量，晚上以低定額采購，便于當日菜，當日畢。

由于小麗的餃子店堅持以上做法，餃子菜新鮮，肉質鮮嫩，故生意一直不錯。而外面那，由于菜市場競爭激烈，許多菜商開始關注這些老店，認為，一個優質客戶等于十個微利客戶，于是主動找到小麗的老板，提出每天主動送菜上門。老板與小麗合計一下，認為商機就在眼前。他們也一直為供貨源不穩定而常傷腦子，且每天要花兩個人專門去采購。實在傷腦筋。老板就決定敲定這筆生意。小麗卻不然，認為應找三家菜商，把大家召集在一起，進行一次菜商評核。一是為供應鏈考慮，二是借機殺價，三是留個心眼，評估戰備廠商。老板認為很好，就依小麗的計謀實施。

實施后，小麗要求菜商/面商/調料商品糧- - - - -等 1-每日早7：00，下午12：00各送一次菜，且菜摘的時間不能提前2個小時以上。 2-每次送菜的人過來時，把小麗店預估下餐的需求做成卡片，每張卡片注明菜品種，每張卡代表1KG。（所以每種菜一張代表下次送來1KG，兩張就代表2KG。）由送貨人員帶回去，下次送貨時把卡片附在菜上送來，再把下下次的卡片帶回去。 3-如果菜商某種菜沒有了或有意外，可以進行外包，但不能影響QCD。 4。如果他們再開店，必須保持離餃子店車種30鐘以內。 5。餃子店打算一年后進軍天津市場，希望各位商家提前到相應的地方去調查一下，準備拓業務。

運作后，老板發現以前的倉庫也省出來了，就把店面擴大了一些，營業也上升一些（要不還要重新租店面呢），人員也省了兩個，對于這個小本經營的老板來說，是一筆意外的收入。于是他把小麗正式提升人大堂經理，月薪上升到NK。

經營管理面：

一段時間后，小麗發現，人員在忙的時候不夠用，閑的時候沒時做，一想，總不能老保持個高定員吧？！就計算了一下，每天客人上座是11：00-13：00，做皮的一分鐘能做出0。4斤的皮，一頓時飯也就那么22斤的餃子，55分鐘就做完了，寬放一下也就65分鐘而已。加上和面的前置時間2小時，3。5小時內可完成工作。做餡的時間20分鐘*10種也就是4小時罷了。包的產能每小時6斤，可4小時內完成一頓的生產。計算其C/T時間是60分鐘/6斤/10個每斤=1分鐘。（早7：00到13：00）。而他們的T/T時間是300分鐘/（22斤*10個）=1。364分鐘，C/T〈T/T，也就是產能高出很多。我一家小店，每月收入不過點點，這么多閑人怎么辦？現在店里共10人，做餃子4人，煮餃子1人，服務員3人，吧臺1人（老板娘），老板1人。平均每人月薪+食宿費+福利1200元�？側コ鲂浇o12000元。每斤餃子以20元計，每月收入是40斤第天*30天*20元每斤=24000元月營業額。餃子每斤利潤70%，再除去稅和店面租金10%，每月老板利潤才1200元，加之老板與老板娘的工資才3600元每月。實在不爽。且淡季時銷量只有32斤36斤每天左右，基本上每月有10天等于沒賺錢。

經過餃子經濟分析評估，小麗向老板建議。如果我們只維持32斤的自身產能，那么，做皮的人和做餡的人只需3小時就可以做完全部工作，就是10點以前就可以做完當班的量了，那么再讓他們11：00-13：00煮餃子，是不是也可以？而且兩人比一人煮餃子還快，且不累。另外一個除洗菜外還要負責后面的雜務，這樣就省去一個人。大堂那？由于現在是供應商送貨，老板不用再做采購了，能不能讓老板來管理吧臺算賬？還省得不放心。以前吧臺的老板娘，還有兩分姿色，就讓她到大堂服務吧，服務員就等辭工一個不要再招了，前面等于省了另一個。那么另外的8斤餃子怎么辦？干脆就常駐態外包，以前20元買出，每斤賺14元，現在我們以17元賣進，賺3元就行了。而且如果每月能有20天外包的話，協力店也會把我們當做一個優質客戶，依我們的QCP完成我們的訂單的。這樣我們的損效益表就變成：

32斤每天*30天*20元每斤=20480元月營業額。利潤70%就是14336元。減去1200元的固定成本，支付9600元的薪給，結余利潤3536元。加上那8斤*20天*3元每斤=480元每月收入。老板的結余就變成3536+480+1200*2（老板/老板娘月薪）=5216元。

老板一下子暈了，說：“沒想到營業額少了還能多賺錢，小麗，你個丫的，老子馬上給給你加薪，你夠NB！”